Hrs, in occasione dell’evento annuale Corporate Travel Forum, ha presentato i risultati della ricerca “Outsourcing del processo di Travel: come evolvono le competenze dei Travel Manager”, realizzata a livello mondiale da diciottofebbraio, società di consulenza di direzione con focalizzazione sul business travel, che mette in evidenza come si evolverà l’outsourcing del business travel e come di conseguenza dovranno cambiare le skill dei travel manager.

Il ruolo del Travel Manager oggi vs domani
La ricerca si suddivide in due parti: una qualitativa con interviste ai Cpo (Chief Procurement Officer) e una parte quantitativa sui Tm (Travel Manager) di aziende strutturate e con ampio budget gestito.
I risultati dei due studi mettono subito in evidenza come siano differenti i punti di vista dei Cpo rispetto ai Tm. Se infatti i primi ritengono che la conoscenza della travel industry e il coordinamento delle funzioni aziendali seguite da skill operativi siano le competenze principali che dovrebbero avere oggi i Tm, quest’ultimi ritengono invece che le loro skill fondamentali siano la capacità di problem solving seguito dal coordinamento delle differenti azioni aziendali e la conoscenza tecnologica del travel.
La ricerca ha inoltre indagato su quelle che dovrebbero essere le competenze dei Tm in futuro e si conferma la stessa discrepanza tra i due gruppi intervistati: i Cpo prevedono che entro il 2020 i Tm dovranno principalmente gestire il coordinamento interfunzionale, migliorare le conoscenze tecnologiche e le abilità di data analytics. Mentre i Tm credono che nel prossimo futuro le competenze più importanti per il loro ruolo dovranno essere: mentalità innovativa, esperienza nella gestione dei cambiamenti e conoscenza della tecnologia travel.

Alla domanda posta ai Tm su come impiegano il proprio tempo all’interno dell’azienda, la maggior parte afferma che il focus è sulla negoziazione e sul transaction management: il 14,1% afferma che cerca risparmi diretti negoziando con i fornitori, il 10,4% gestendo i rapporti con i fornitori, il 9,9% semplificando i processi interni. Le attività quotidiane impattano quindi di più di quelle manageriali innovative – il 9,3% dedica il suo tempo alla ricerca di soluzioni innovative per il programma di viaggio - mentre il duty of care e la soddisfazione del viaggiatore risultano poco rilevanti con solo il 7,4% che dichiara di cercare soluzioni per migliorare la soddisfazione del personale in viaggio.

Outsourcing nei processi alberghieri
Ma in che modo i Travel manager negoziano le tariffe alberghiere della propria azienda? Il 41,4% degli intervistati dichiara di negoziarle direttamente attraverso un processo interno tradizionale, il 23,4% con etool aziendali (58,3%in Italia,l’utilizzo di supporto informatico è doppio rispetto al resto del mondo), il 30,6% tramite outsourcing parziale e solo il 4,6% dichiara di negoziare le tariffe tramite outsourcing totale.

Più in generale nel business travel il 52,5% dei Tm dichiara di non utilizzare ancora l’outsourcing, dato che sale vertiginosamente se estrapoliamo solo i dati italiani con la percentuale che sale all’85,7%. I principali ostacoli al suo utilizzo sono i timori legati al costo dell’outsourcing (17,1%), alla perdita di controllo sul processo (13,2%) – dato che per i Tm italiani arriva al 22,5% - seguito dalla mancanza di un chiaro ritorno sull’investimento (12,5%) e dalla mancanza di tempo/ personale (11,8%).

La mancanza di esternalizzazione è inoltre da imputare alla presenza di differenti stakeholder coinvolti nel processo decisionale: Purchasing 35,2%, General Management 23,6%, Hr 16,4%, Finance al 13,9% e IT 7,9%.

Quali sono le aspettative legate all’outsourcing dell’hotel management? Sicuramente la riduzione dei costi diretti, seguita dall’offerta di una selezione di hotel mirata, dall’assistenza nelle negoziazioni per la tariffa alberghiera e un aumento della soddisfazione del viaggiatore. Non trascurabili sono anche i fattori legati alla semplificazione del processo interno, l’aumento della conoscenza del mercato alberghiero con i dati di benchmark e la garanzia di una maggiore disponibilità.

La capacità di attuare risparmi diretti grazie alla negoziazione con gli hotel è per il 33% l’indicatore più importante per la valutazione del TM, seguito dalla realizzazione di risparmi indiretti con l’ottimizzazione dei processi (22%) e la soddisfazione del viaggiatore per il 20%.