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Resort balneari: i vincoli allo sviluppo del prodotto mare Italia

L'espansione delle strutture leisure nel nostro Paese si incagliano tra tanti ostacoli e il margine di miglioramento è ancora alto; non mancano i casi virtuosi

di Laura Dominici

Si parla tanto di attrattività dell’Italia sul fronte immobiliare-alberghiero ma la verità sembrerebbe un’altra. Gli investitori sono tiepidi nei nostri confronti e a parte Milano, Milano e ancora Milano, insieme a Roma, Firenze e Venezia, il resto d’Italia conta ancora troppo poco nelle mappe dello sviluppo. Iter burocratici infiniti, strutture piccole, scarsa sinergia con le istituzioni, prezzi alti, carenze infrastrutturali e vincoli ambientali tra i punti di debolezza.

“Le Sgr parlano di futuro dell’investimento nel settore leisure ma quelli concreti sono pochi, tanti iniziati si sono poi arenati tra lungaggini burocratiche e altri impedimenti – esordisce Carlo de Romedis, ex direttore generale di Italia Turismo, ora responsabile della divisione alberghiera in Coldwell Banker Commercial, che ha organizzato in ambito Re Italy un panel dal titolo: “Il prodotto Mare Italia: forza e debolezza, operatori a confronto” -. Questo panel intende esplorare con i gestori alberghieri quali aspetti bloccano la crescita”.

Il manager ha citato un dato che fa riflettere: “Su 11 miliardi di investimenti nel settore immobiliare, soltanto il 10%, quindi un miliardo, riguarda l’hospitality, di cui il 13% al di fuori delle città e il 70% si concentra nelle 4 città famose”.

Il piano di Meliá in Italia ha, all’inizio, favorito il posizionamento strategico nel nostro Paese posizionandosi nelle destinazioni “dove tutti vogliono andare, quindi nelle grandi città con brand Premium”, ha spiegato Palmiro Noschese, area director Italy di Meliá Hotels International.  “Il focus nei prossimi 3 anni è mirato al Sud Italia – aggiunge - dove ci sono al massimo 5 o 6 family resort e ci sono fondi pronti a sostenere un investimento. Vediamo però se ci sarà un “red carpet” per chi si vuole mettere in gioco”.

Raniero Amati, co-founder di JSH Hotels Collection, ha illustrato il programma di sviluppo della sua società, che ha saputo utilizzare l’arma del golf e del congressuale per puntare ad un target internazionale e destagionalizzare, non senza fatica, le presenze. “Registriamo 70 milioni di fatturato annuo con 15 hotel diversi tra loro nella gamma 4-5 stelle. La nostra è una società di gestione dal modello flessibile”, spiega.

Con 7 alberghi in Italia su 33 in totale, Falkensteiner sta per aprire una seconda struttura in Sardegna (Torre Chia). Sollecitato a spiegare dove si incagliano gli investimenti in Italia e perché, Ivo Pezzei, director business development di Falkensteiner, ha replicato: “O le strutture sono troppo piccole o i prezzi sono esorbitanti” e spesso quindi diventa più attraente investire in Croazia o in Montenegro piuttosto che sui lidi italiani.

L’attività di Italian Hospitality Collection, invece, ha preso la spinta dalla Castello Sgr e dai suoi asset di proprietà. “Siamo nati – dichiara il ceo e amministratore delegato Roberto Micciulli – per sviluppare un polo alberghiero importante, ora fatturiamo 50 milioni di euro con 4 strutture e abbiamo 600 dipendenti”. Basti pensare che per il Chia Laguna Resort in Sardegna sono stati investiti 45 milioni di euro di investimenti per riportarlo al livello attuale, con tutta una serie di servizi e un centro congressi che permette di lavorare anche in bassa stagione”. Il problema infrastrutturale però rende tutto difficile: “Mancano i collegamenti aerei in alcuni periodi dell’anno”.

TH Resorts, dal canto suo, grazie anche alla partecipazione azionaria di Cdp, ha fatto un salto di qualità introducendo un gran numero di strutture in gestione (sono una ventina tra montagna, mare e presto anche in città) e ora si appresta a dedicarsi anche al progetto Venezia con Club Med. Uno sviluppo che gli farà raggiungere i 100 milioni di fatturato nel 2018 e a cui si prepara con una serie di strumenti: “Puntiamo - dichiara Stefano Maria Simei, direttore comerciale di TH Resorts - ad un segmento medio-alto e ci stiamo attrezzando internamente con la creazione di TH Engineering che seguirà progetti di sviluppo immobiliare e TH People per il recruiting. Il nostro vantaggio- prosegue il direttore – è avere alberghi speculari su due stagionalità diverse”.

Un esempio, questo, che può confermare il buon esito di un’operazione industriale se da parte del “centro” c’è un’azione di sostegno. “La maggiore difficoltà nasce da una cattiva applicazione del Titolo Quinto – conclude de Romedis  –. In materia di politiche di sviluppo turistico è importante il concreto interessamento del governo centrale, che possa funzionare da coordinamento e promozione comune del Paese”. l.d.

 


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